MD MBA 윤인모의 '의료경영학' 카페 (41)
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저자 윤인모 ㈜닥터서비스 대표는 가톨릭의대를 졸업한 현직 성형외과 전문의다. 뉴욕 주립대 경영학 석사와 서울과학종합대학원대학교 경영학 박사학위를 받은 MD MBA로 의료와 경영의 융합을 추구하는데 주력하고 있다. 10년 전 삼성경제연구소 홈페이지에 '의료경영 MBA 포럼'을 개설, 의료경영 MBA 과정 7기생을 배출했다. 2005년 '닥터서비스'(http://www.mdmba.co.kr/)라는 의료산업지식경영 컨설팅회사를 창립, 경영정보·경영전략·마케팅·네트워크·인사조직 온라인 교육 등의 컨설팅 업무를 병행하고 있다. |
한국은행이 기준금리를 1%대로 내린 것은 현재의 어려움을 방증한다.
미국 연방준비은행이나 일본처럼 현금을 뿌려 거시경제를 활성화 시키는 케인스식 처방을 하기도 어려운 상황에서 기준금리를 내리는 것 이외에는 별다른 처방이 없다.
해외의 변수에 취약한 한국은 이번 처방으로 손해만 보고, 원하는 경제 활성화를 하지 못할 가능성이 있음을 알고 내린 것이다.
의료도 이에 영향을 받는다. 현대 경영학은 외부의 환경변화에 대한 대응보다 내부 조직역량으로 초점이 옮겨오고 있다.
날씨가 따뜻해지기를 기대하는 것이 아니고 추위를 이길 체력을 만드는 것으로 경영의 초점이 맞춰진다.
이에 따라 경영의 흐름이 조직으로 넘어온 것 같다. 생산·마케팅·전략의 흐름을 지나 조직이 가장 중요한 경영의 키워드가 되고 있다.
서로 협심해서 시너지를 발휘하는 것이 조직운영의 골자다. 이런 조직을 어떻게 만드느냐가 CEO의 가장 중요한 임무가 되고 있다. GE 회장이었던 잭 웰치도 잘 돌아가는 조직을 만들기 위해 업무시간의 70%를 할애했다고 한다.
병원처럼 인력기반사업인 경우에는 조직역량의 중요성은 더욱 커진다.
대형병원장이나 소규모 의원장이나 이러한 조직을 만들고 싶은 것은 간절하다. 가장 마음이 아플 때는 직원으로부터 "저쪽 병원은 가족같은 분위기 속에서 내일처럼 일하는데 우리는 분위기가 너무 혼란스럽고 그렇지 못해요"라는 이야기를 들을 때다. 최선을 다해 일하고 있는 원장으로서는 마음이 너무 섭섭하다.
타고난 CEO적 기질이 있다면 이런 분위기를 만들 수 있을 것이다.
그러나 대부분 원장들은 인사조직에 대해 공부해 본 적이 없다. 그러다 보니 외부전문가에게 자문한다. 자문을 구하면 대부분 돌아오는 답은 다음과 같다. 직무분석을 해서 '권리와 역할'(Right & Role, R&R)을 명확히 해주는 매뉴얼이 필요하다고 듣는다. 틀린 이야기는 아니지만, 이것으로는 부족하다.
독립적인 의사가 되기 위한 과정을 한번 보자.
첫째, 교과서의 내용을 교수님을 통해서 배웠고, 둘째, 수련을 통해 실제 적용되는 것을 배웠다.
셋째, 다양한 사례를 풀어가면서 예기치 못한 상황에 대응하는 방법을 배우며 수련의에서 숙련의로 변해간다.
넷째, 의사 스스로 더 나은 진료를 만들어 간다.
조직도 이렇게 변화시켜야 한다.
첫째, R&R이 있는 매뉴얼이 있어야 한다. 쉽게 이야기하면 일을 직원들에게 나눠줘야 한다. 그러나 이 작업조차도 양이 많은 일이라서 대부분 하다가 중단한다. 예를 들면 '전화가 오면 누가 받는다'라고 정해주는 것이다.
둘째, 각자 나눠준 일을 연습시켜야 한다.
예를 들면 '전화가 오면 누가 받는다'는 식이 아니라 실제 전화가 오면 받고, 응대하는 것을 연습해야 한다. 마치 민방위 훈련 같은 것이다.
셋째, 다양한 상황에서의 업무수칙을 알려주고 연습시켜야 한다. 예를 들면 전화가 동시에 왔을 때, 또는 전화 받는 인력이 전체 가동하고 있을 때 어떻게 해야 하는가를 알려줘야 한다.
매뉴얼에 없으니 직원들은 움직이지 않는다. 이렇게 예기치 못한 상황에 대한 대비책도 교육해야 한다.
이 때는 옆 사람이 받던지 아니면 다른 사람이 받던지 식이 아니라, 홍길동이 받는 것이 우선, 그 다음은 홍길순 등으로 정해 줘야 한다. 이렇지 않을 경우 갈등이 생긴다.
넷째, 이러한 훈련과 매뉴얼로 해결되지 않는 경우에는 정기적인 회의를 열어 예기치 못한 상황에 대해 논의해야 한다.
그러나 이러한 경우 직원들은 대부분 이야기를 하지 않는다. 왜냐하면 누군가에게 섭섭한 이야기를 해야 하거나 일거리를 만들어주는 경우가 많으므로 차라리 입을 닫는다.
따라서 이러한 회의 때는 CEO나 책임자가 적극적으로 나서서 의견을 내야 하며, 회의를 통해 해결책에 대한 동의를 받아야 한다
직원이 동경하는 마음을 모으는 따뜻한 병원은 처음부터 만들어지지 않는다. 자잘한 업무상 갈등을 최소화하고, 일하는 것이 스스로 이익과 관련이 있는 시스템을 만들어 놓을 때 따뜻한 마음은 조직이라는 그릇에 고이기 시작한다.
CEO의 의무는 이러한 틀을 만들고, 유지하려 노력하는 것이다. 직원을 탓하기 전에 이러한 의무를 하고 있는가를 되돌아 보자.
